GROWTH CAPITAL: Rilancio, Sviluppo, Passaggio Generazionale, Avvicinamento ai Mercati dei Capitali
Growth Capital
Rilancio, Sviluppo, Passaggio Generazionale, Avvicinamento ai Mercati dei Capitali
Con il termine “Growth Capital” ci si riferisce ad operazioni di investimento, normalmente di minoranza, effettuati da investitori specializzati in società mature, alla ricerca di capitali per accelerare ulteriormente la propria crescita.
E’ assodato che le imprese che si avvalgono di tali investitori riescano ad ottenere tassi di crescita e di redditività superiori alla media delle società comparabili, creino nuovi e maggiori opportunità di lavoro (si veda tra gli altri lo studio di PwC Advisory condotto in un periodo di 10 anni, dal 2007 fino al 2017, su un campione di centinaia di imprese).
SCOPO DELLE OPERAZIONI
In pratica questo tipo di operazioni coinvolge principalmente Fondi di Private Equity in situazioni particolari nelle quali l’impresa sta affrontando problematiche riferite al proprio sviluppo, ma non solo.
Spesso la ragione che spinge alcune (lungimiranti) medie imprese, perlopiù a conduzione familiare, a rivolgersi ad investitori istituzionali per condividere un percorso non è solo lo sviluppo del business, ma riguarda la volontà di cambiamenti più profondi nell’ambito societario, organizzativo e di penetrazione sul mercato.
Ci riferiamo per esempio a:
- Rilanciare l’azienda o posizionarla su nuovi mercati, anche e soprattutto internazionali;
- Facilitare passaggi generazionali;
- Contribuire a managerializzare maggiormente l’impresa;
- Avvicinarsi ai Mercati dei Capitali, in ottica di futura ed ipotetica IPO (Initial Public Offering).
SCELTA DEL PARTNER
Per l’imprenditore la scelta del partner rappresenta un momento fondamentale per il buon fine del progetto: occorre verificare quale obiettivo ci si pone, ovvero, facendo una serie di esempi:
- se la strategia è quella di una maggiore presenza in mercati internazionali, risulta opportuno scegliere tra operatori che hanno esperienza in tal senso, contatti e relazioni funzionali alla causa;
- se la necessità è quella di rilanciare l’impresa dopo un’attenta analisi e ristrutturazione della medesima, allora meglio verificare la capacità ed il track record del partner finanziario nel gestire situazioni di turnaround;
- se si tratta di coinvolgere un partner esperto nel settore in cui opera l’impresa, allora è necessario valutare la conoscenza dello stesso e le esperienze passate del primo sul campo;
- se si vuole invece restare su ambiti geografici per usufruire dei benefici della vicinanza “fisica”, soprattutto in operazioni di medio/piccola dimensione, allora si dovrà ragionare su partner locali affidabili.
E’ inoltre necessario cercare di conoscere il più possibile il potenziale partner, capire come ragiona, verificarne il processo decisionale, definire chiaramente i ruoli di ciascuno, trovare affinità con la persona che seguirà il progetto per conto dell’investitore.
Il partner è “partner nel progetto” e non fornitore di risorse finanziarie. Se così non fosse, si perderebbe l’opportunità più grande.
REGOLE DI CORPORATE GOVERNANCE
Gli attori del processo sono 3: l’impresa/l’imprenditore – il Fondo di Private Equity – il Management (da coinvolgere o da inserire).
La difficoltà sta spesso nel coniugare la forte presenza dell’imprenditore o dei suoi famigliari, spesso a capo dell’azienda con ruoli apicali, il management stesso da un lato ed il partner finanziario dall’altro. Si tratta di un percorso da condividere con un confronto dialettico costante su obiettivi e modalità di realizzazione, con regole di governance condivise, ruoli chiari e, soprattutto, chiarezza organizzativa ed autonomia operativa.
Ecco che diventa vitale stabilire regole puntuali e precise, caratterizzate da chiarezza e trasparenza, utilizzando al meglio le best practices in termini di governance societaria, stabilendo le regole del gioco da subito e nel dettaglio, contestualmente all’ingresso dell’operatore di Private Equity. Spesso è consigliabile adottare un modello di “alto rango”, che rappresenti una garanzia per tutti gli attori e per gli Stakeholders, ovvero, ad esempio, il Codice di autodisciplina di Borsa Italiana. Magari, sulla falsariga delle società quotate (rimaniamo in tema), sarebbe necessario e consigliabile inserire nel consiglio di amministrazione soggetti indipendenti, vero e proprio valore aggiunto nella pratica (e non solo come garanzia di equilibrio tra le parti).
“LAVORARE” CON IL PARTNER
Lavorare con il partner non significa solo condividere le regole di governance, tutt’altro: vuole dire definire insieme gli obiettivi che si intendono raggiungere, la strategia di medio lungo temine, redigere un piano industriale ed un business plan dettagliati, concordare le modalità di esecuzione, la scelta del management e gli eventuali incentivi, le tempistiche di realizzazione del progetto ed i ritorni economici ritenuti parte degli obiettivi condivisi, considerati soddisfacenti.
GROWTH CAPITAL E BORSA
Non vi è infine competizione tra ingresso di Fondi e Borsa, tutt’altro. Non si tratta di due opzioni distinte ed alternative a favore dell’imprenditore. Al contrario si può ragionare in termini di sinergia tra le due scelte; la prima (growth capital) in preparazione della seconda (IPO).
Ci si trova dunque di fronte ad un percorso virtuoso dove la prima tappa, rappresentata dal coinvestimento diretto da parte di un Fondo, porta l’impresa a migliorare il proprio sistema di governance, ad abituarsi ad essere più trasparente, ad organizzare sistemi di controllo e reportistica puntuali e precisi, ad aprirsi ai terzi, a dotarsi di un management capace e competente. Il tutto necessario oltreché per aumentare la propria competitività e le performance, in vista dell’ulteriore tappa, dello step più importante, che è rappresentato da una quotazione sul mercato dei capitali (IPO) che può rappresentare anche parte della strategia di “exit” dell’investitore “growth”, ove le caratteristiche di buona gestione maturate dall’impresa rappresentano il minimo comun denominatore per l’accesso al mercato stesso.
