LE FASI DI VITA delle PMI

LE FASI DI VITA delle PMI

Fare impresa oggi è una vera e propria (splendida) impresa.

Ogni azienda vive diverse fasi di vita caratterizzate dagli stessi problemi che ciascun imprenditore incontra e dalle stesse domande che si pone (o si dovrebbe porre) per il proseguo dell’attività.

Solo chi è in grado di intercettare i problemi e risolverli può progredire.

Serve cultura d’impresa, lungimiranza, umiltà e capacità di analisi e di delega.

Nel nostro elaborato abbiamo cercato di individuare 4 fasi di vita di una PMI, di mettere in luce i punti critici e le possibili soluzioni ai tenti interrogativi che il mercato pone.

Fase I: AVVIO.

In questa fase i problemi principali dell'impresa sono l'acquisizione di clienti e la fornitura del prodotto o del servizio oggetto del contratto.

Tra le domande chiave che l’imprenditore si pone ci sono le seguenti:

• Siamo in grado di ottenere un numero sufficiente di clienti, di consegnare i nostri prodotti e di fornire servizi in modo sufficientemente efficace da diventare un'azienda redditizia?
• Possiamo espanderci da un cliente chiave o da un processo di produzione pilota a una base di vendita molto più ampia?
• Abbiamo abbastanza fonti finanziarie per coprire le esigenze di cassa di questa fase di avvio?

L'organizzazione dell’impresa in questa prima fase è generalmente semplice: il titolare fa tutto o quasi; supervisiona direttamente gli eventuali subordinati; i sistemi e la pianificazione formale sono minimi o inesistenti; la strategia dell'azienda è semplicemente quella di rimanere in vita.

Il proprietario è l’azienda, svolge tutto i compiti importanti ed è il principale fornitore di energia, direzione e spesso, con parenti e amici (family and friends), di capitale.

Molte aziende purtroppo non riescono ad ottenere mai un'accettazione da parte del mercato o una capacità di produzione e fornitura sufficienti per crescere, consolidarsi e diventare redditizie. In questi casi, i proprietari chiudono l'attività quando il capitale iniziale si esaurisce e se non sono in grado di ottenere finanza da terzi soggetti; se sono fortunati, riescono a vendere l'azienda nel suo complesso; l’alternativa è la liquidazione per cercare di realizzare almeno il suo valore patrimoniale.

Le aziende che rimangono in attività dopo la fase di “avvio” diventano imprese della Fase II.

Fase II: SOPRAVVIVENZA.

In questa fase, l'azienda ha dimostrato di essere un'entità imprenditoriale funzionante. Ha superato la fase di avvio e tutti i problemi legati al mercato, al prodotto, alla ricerca di fonti finanziarie …; ha ottenuto un numero sufficiente di clienti e li soddisfa con i propri prodotti o servizi per poterli mantenere. Il problema principale si sposta quindi dalla mera esistenza dell’impresa nella fase di avvio, alla sostenibilità finanziaria, cioè al rapporto tra entrate e uscite. Le questioni principali che l’imprenditore si pone sono le seguenti:

• Nel breve periodo, siamo in grado di generare una liquidità sufficiente a raggiungere il pareggio e a coprire le spese per sostenere investimenti in beni strumentali nuovi o per sostituire la dotazione iniziale?
• Siamo in grado di generare un flusso di cassa sufficiente per finanziare la crescita fino a raggiungere dimensioni sufficientemente grandi, che ci permettano di mantenere o accrescere la nostra posizione di mercato?
• Le entrate finanziarie garantiscono un ritorno dell’investimento per la proprietà?

L'organizzazione dell’impresa spesso, in questa seconda fase, è ancora semplice. L'azienda può avere un numero limitato di dipendenti supervisionati dallo stesso imprenditore o da un direttore o da un caposquadra. Nessuno di questi ultimi, tuttavia, prende decisioni importanti in modo indipendente, ma esegue ordini piuttosto ben definiti del proprietario. Lo sviluppo dei sistemi è minimo. La pianificazione formale è, al massimo, una previsione di cassa. L'obiettivo principale è ancora la sopravvivenza e il proprietario è ancora sinonimo di azienda.

Molte aziende possono rimanere nella fase di “sopravvivenza” per un certo periodo di tempo, anche lungo, ottenendo rendimenti marginali sul capitale investito per poi cessare l'attività. Alcune di queste aziende marginali sviluppano una redditività economica sufficiente per essere vendute, di solito senza grandi extraprofitti o plusvalori.

Nella fase di sopravvivenza, l'impresa può crescere in dimensioni e redditività e passare alla Fase III.

Fase III: CONSOLIDAMENTO E CRESCITA.

La decisione che i proprietari devono prendere in questa fase è se sfruttare i risultati dell'azienda ed espandersi o se mantenere l'azienda stabile e redditizia, senza proseguire nel percorso di investimenti ed espansione.

Le questioni principali che l’imprenditore si pone sono le seguenti:

• Vale la pena investire ulteriori risorse finanziarie per la crescita?
• Quale è il mix finanziario sostenibile per evolvere?
• C’è ulteriore spazio nel mercato domestico o è necessario internazionalizzare maggiormente l’attività?
• Siamo in grado di delegare alcune o molte delle funzioni proprie degli imprenditori per managerializzare l’azienda?
• Siamo in grado di attrarre le risorse umane necessarie per crescere?

Apparentemente questa fase della vita dell’impresa non sembra riservare problemi di difficile soluzione che possano metterne a rischio la propria esistenza. Tuttavia, a parere di chi scrive, questa fase è la più delicata, perché rappresenta il vero salto di qualità, anche culturale, da parte dell’imprenditore. Egli, infatti, si trova a governare la “parte alta” del business, lasciando le decisioni operative ai propri managers (il problema della delega è uno degli aspetti più limitanti per il consolidamento e crescita delle imprese italiane). Il proprietario può delegare ad altri le responsabilità per migliorare l'efficacia gestionale di un'impresa in rapida crescita e sempre più complessa? Inoltre, si tratterà di una vera e propria delega, con controlli sulle prestazioni e disponibilità a vedere gli errori commessi, o di un'abdicazione, come spesso accade?

Spesso occorrono competenze a 360° che molti imprenditori non hanno. L'organizzazione è decentralizzata e, almeno in parte, suddivisa in settori, solitamente vendite o produzione. I manager chiave devono essere molto competenti per gestire un ambiente aziendale complesso e in crescita. I sistemi, messi a dura prova dalla crescita, stanno diventando sempre più raffinati ed estesi. La pianificazione operativa e strategica è in corso e coinvolge manager specifici. Il proprietario e l'azienda sono diventati ragionevolmente separati, ma l'azienda è ancora dominata dalla presenza del proprietario.

A volte si rende necessario aprire il proprio capitale a terzi soggetti finanziatori o industriali. Occorre avere il coraggio di spingersi oltre i confini nazionali e cogliere l’opportunità del mercato globale (sopportandone i rischi). C’è abbastanza liquidità per soddisfare le grandi richieste che la crescita comporta (che spesso richiedono la disponibilità da parte del proprietario a tollerare un elevato rapporto debito/patrimonio netto) e un flusso di cassa che non venga eroso da un controllo inadeguato delle spese o da investimenti sconsiderati causati dall'impazienza del proprietario?

Chi riesce a dare risposte positive ai nuovi temi che si pongono, mette le basi per passare alla fase successiva, la Fase IV.

Fase IV: SUCCESSO (DECOLLO).

Questo è un periodo cruciale nella vita di un'azienda e rappresenta la risposta a tutte o alle principali domande che l’imprenditore si è posto nella fase precedente.

Se il proprietario è all'altezza delle sfide di un'azienda in crescita, sia dal punto di vista finanziario che gestionale, la sua può diventare una grande impresa.

In caso contrario egli stesso, saggiamente pensa alla vendita con profitto, a condizione che il proprietario riconosca i propri limiti. Troppo spesso chi porta l'azienda alla fase del consolidamento non ha successo nella Fase IV, perché ad esempio cerca di crescere troppo in fretta, oppure perché non è in grado di delegare in modo abbastanza efficace per far funzionare l'azienda, o per scelte sbagliate o, semplicemente, per la forza di altri competitors.

E’ altresì possibile che l'azienda viva questa fase di forte crescita che porta al successo senza il management originario. Spesso l'imprenditore che ha fondato l'azienda e l'ha portata alla fase di consolidamento e poi di successo viene sostituito volontariamente o involontariamente dagli investitori o dai creditori dell'azienda.

Se l'azienda non riesce a raggiungere il successo, o a mantenerlo, può essere in grado di ridimensionarsi e continuare a essere un'azienda solida e di spessore in uno stato di equilibrio, oppure ha le caratteristiche per essere compravenduta, spesso, con alti profitti.

 

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