La “buona governance” in una PMI, “motore silenzioso” della crescita
La “buona governance” in una PMI, “motore silenzioso” della crescita
La “buona governance” in una piccola o media impresa (PMI) non è un lusso da multinazionale, né un insieme di formalità “da mettere a posto” solo quando arrivano investitori, banche o un passaggio generazionale. È, molto più concretamente, un modo di governare l’azienda che rende le decisioni migliori, più rapide e più difendibili; riduce i rischi (operativi, legali, reputazionali); dà continuità nel tempo; aumenta la fiducia di chi ti finanzia, ti assicura, ti fornisce e lavora con te. In altre parole: buona governance significa costruire un’azienda che non dipende solo dall’energia del fondatore o dall’istinto del momento, ma che sa funzionare bene anche quando cresce, cambia mercato, affronta crisi o integra nuove persone chiave.
Che cosa significa “buona governance” (in pratica)
In termini semplici, la governance è l’insieme di regole, ruoli e processi con cui un’impresa prende decisioni, controlla l’esecuzione e rende conto dei risultati. La governance non coincide con la gestione quotidiana (management): la prima stabilisce chi decide cosa, con quali informazioni, con quali controlli e con quali responsabilità; la seconda esegue, produce, vende, assume, consegna.
Nelle PMI il confine tra proprietà e gestione è spesso sfumato: lo stesso imprenditore è azionista, amministratore, direttore commerciale e “risolutore di problemi” dell’ultimo minuto. Questo modello può funzionare bene in fase iniziale, ma tende a diventare fragile quando aumentano complessità, dipendenti, normative, linee di prodotto, mercati. La buona governance serve proprio a evitare che l’azienda diventi “troppo grande per essere gestita solo a voce”.
Perché la governance è cruciale nelle PMI
C’è un equivoco frequente: “governance” suona come burocrazia. In realtà, nelle aziende medio-piccole una governance ben disegnata è spesso più snella di ciò che avviene informalmente. Senza governance, le decisioni si prendono comunque, ma in modo poco trasparente: dipendono da chi “ha più voce”, da urgenze del giorno, da informazioni incomplete, da conflitti non gestiti tra soci o familiari.
I benefici tipici per una PMI sono molto concreti: Decisioni più coerenti: obiettivi, priorità e criteri diventano stabili, non cambiano ogni settimana; Meno rischi e sorprese: si intercettano prima problemi di liquidità, contratti sbilanciati, dipendenze da un solo cliente, vulnerabilità informatiche, criticità HR; Maggiore credibilità verso l’esterno: banche e investitori valutano non solo i numeri, ma anche la capacità di controllo e continuità; Continuità e successione: l’azienda “regge” anche quando una persona chiave è assente o quando cambia la leadership; Crescita più sostenibile: delega e responsabilità diventano scalabili.
I pilastri della buona governance: una mappa essenziale
Per non restare nel teorico, possiamo pensare alla governance di una PMI come a cinque pilastri, ognuno dei quali si può implementare con strumenti semplici.
1) Chiarezza di ruoli: proprietà, amministrazione, management
La prima domanda di governance è: chi ha l’ultima parola, e su cosa?
In molte PMI i conflitti non nascono perché “manca buona volontà”, ma perché non è chiaro chi decide: un socio pensa di poter bloccare una scelta operativa, un direttore crede di avere autonomia totale, la proprietà interviene a metà processo e cambia rotta.
Un assetto sano prevede:
Soci/Proprietà: definiscono visione, orizzonte, appetito al rischio, politiche su dividendi e reinvestimento, nomina degli amministratori.
Organo amministrativo (CdA o amministratore unico): traduce la visione in indirizzi, approva piani e budget, controlla performance e rischi, garantisce conformità.
Management: esegue, propone, misura, rende conto.
Nelle PMI non serve un CdA “pesante”, ma serve chiarezza: per esempio, un elenco delle materie riservate all’organo amministrativo (investimenti sopra una soglia, assunzioni di figure apicali, indebitamento, apertura di una sede, acquisizioni, contratti strategici).
2) Regole del gioco tra soci: patti, conflitti, continuità
La governance inizia spesso dal “patto” tra proprietari: non necessariamente un documento complesso, ma un accordo chiaro su temi che, se ignorati, esplodono nei momenti critici: come si prendono le decisioni strategiche (maggioranze, veti, soglie); cosa succede se un socio vuole uscire, o se entra un erede; politica di dividendi vs reinvestimento; ruoli operativi dei soci (chi lavora in azienda e con che responsabilità); regole su conflitti di interesse (fornitori “di famiglia”, attività parallele, ecc.).
La buona governance non elimina i conflitti: li rende gestibili prima che diventino distruttivi.
3) Processo decisionale e informazioni: meno “pancia”, più dati utili
Nelle PMI spesso si lavora con moltissime informazioni, ma non strutturate: file diversi, contabilità che arriva tardi, indicatori commerciali non confrontabili, magazzino poco leggibile, previsioni di cassa “a sensazione”. La governance crea un ritmo e un linguaggio comune.
Un modello pratico è costruire un cruscotto mensile (o anche quindicinale nelle fasi delicate) con poche metriche davvero decisive, ad esempio:
- ricavi e margine (non solo fatturato: margini per linea/cliente dove possibile);
- ordini, pipeline e tasso di conversione;
- puntualità incassi e cash flow (posizione di cassa, scadenziario, DSCR se rilevante);
- produttività e capacità (ore, scarti, saturazione, lead time);
- qualità e reclami;
- rischi principali (dipendenze, contenziosi, cyber, sicurezza).
La governance qui non è “fare report”: è decidere quali numeri contano e usarli sempre. Se ogni riunione riparte da zero, non c’è governance.
4) Controlli e gestione dei rischi: il minimo efficace
Quando si parla di controlli, molti pensano a “controllare le persone”. In realtà, i controlli servono a proteggere l’azienda da errori prevedibili e frodi possibili, e a evitare che tutto dipenda dalla memoria o dalla fiducia personale.
Per una PMI, spesso bastano misure essenziali ma decisive:
- separazione di alcuni compiti chiave (chi autorizza pagamenti non è la stessa persona che li esegue e li contabilizza, dove possibile);
- procedure minime su acquisti, sconti commerciali, gestione cassa, note spese;
- gestione contratti con check standard (clausole critiche, responsabilità, penali, durata);
- policy su IT e cybersecurity (backup, accessi, MFA, formazione anti-phishing);
- gestione privacy e compliance proporzionata al settore;
- registro dei rischi principali aggiornato periodicamente.
La buona governance nelle PMI è proporzionata: non crea un ufficio compliance; crea abitudini che evitano incidenti costosi.
5) Persone e cultura: responsabilità, delega, integrità
La governance vive o muore nella cultura: se le regole esistono solo “sulla carta”, non funzionano. Nelle PMI, dove il contatto tra persone è diretto, la cultura è ancora più determinante.
Due elementi fanno spesso la differenza: delega vera: ruoli chiari, obiettivi, autonomia entro limiti definiti, e accountability (rendicontazione); integrità e trasparenza: gestire conflitti di interesse, evitare zone grigie, definire comportamenti accettabili (anche con un codice etico semplice, se sensato).
La governance non è solo controllo: è anche fiducia costruita su regole chiare.
Un modello “leggero” di governance per una PMI: come iniziare senza complicarsi la vita
Molte PMI migliorano tantissimo con una struttura in tre livelli, semplice e sostenibile:
- Riunione operativa settimanale (management): problemi, priorità, execution.
- Riunione direzionale mensile (imprenditore + responsabili): numeri, scostamenti, decisioni su capacità, prezzi, investimenti piccoli/medi.
- Riunione di governance trimestrale (organo amministrativo e, se utile, un advisor esterno): strategia, rischi, budget, scelte straordinarie.
A questa routine si aggiungono due strumenti “a prova di crescita”:
- un documento di deleghe e poteri (chi firma cosa, soglie, escalation);
- un cruscotto coerente e sempre uguale (pochi KPI, ma sempre quelli).
Se l’azienda ha più soci, ha spesso senso prevedere anche un momento periodico “da soci” separato dall’operatività, per evitare che le discussioni proprietarie invadano ogni decisione quotidiana.
Il ruolo degli esterni: consiglieri indipendenti e advisory board
Un elemento spesso sottovalutato nelle PMI è l’apporto di una figura esterna. Non serve “un CdA da big company”, ma un advisor o un piccolo advisory board (anche 1–3 persone) può portare tre vantaggi enormi:
- un punto di vista non emotivo su investimenti e rischi;
- esperienza su crescita, finanza, organizzazione, internazionalizzazione;
- disciplina: se sai che ogni trimestre devi spiegare numeri e scelte, migliori la qualità delle decisioni.
La chiave è scegliere persone con competenze complementari e con la capacità di dire “no” in modo costruttivo.
Errori tipici da evitare
- Formalizzare tutto troppo presto: governance non è riempire documenti, è rendere chiare le decisioni.
- KPI troppi e inutili: meglio 10 numeri buoni che 60 che nessuno usa.
- Confondere fiducia e assenza di controlli: fidarsi non significa esporsi a rischi banali.
- Non affrontare i temi tra soci: rimandare funziona finché va tutto bene; poi diventa carissimo.
- Non progettare la delega: se tutto passa dal titolare, l’azienda smette di essere scalabile.
